11、上ERP怎样更快地给企业带来效益？

　

     答：首先，企业实施ERP是整个管理变革的开始。 当企业需要重新组织和整合自己

的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流 程、人员配置、产品配置的合理化。

那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理，只有他 们与项目组达成共识，ERP项目才

能开始。

其次，企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及

供应商所服务过的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，

注 意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使

所选软 件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验，

要有成功实 施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大

大缩短实施周 期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。

 

再次，实施ERP项目要依靠整个团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握

软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。成立由企业董事长或

总经理牵头的项目组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在项目组的底部是应用顾问

包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现;其次是管理顾问保证项目的成功度，控制项

目 的进度和方向，最后是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业

务人 员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行

沟通。 通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

 

第四，重视培训并贯穿始终。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的

培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分

管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，借助培训手段对员工的认

识要统一，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受，观念上接受了，

数据、制度未必能到位。

 

第五，实施ERP企业的章程要落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合 理的

调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的

维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关ERP的实施

制度和方案。

 

最后，开展过程中的程序控制和各方协调。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据

准备，进行标准化;中期进行交接面界定，业务流程重组;后期是实施适应期，实行手工与计算机

并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队

伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运

行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风

险。

 

总之，对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和

控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国 大批中

小企业提高实施ERP的成功率。